党委书记、董事长、总经理  雷亚军

当前，陕煤集团大力倡导用“乙方”思维做“甲方”，要求各单位转换姿态、主动服务，实现协同共赢。我们管理的七家单位，有甲方单位，也有乙方单位，角色定位也都不相同，这样特殊的体制结构就决定我们在任何时候都必须要做到系统思考、通盘考虑，每一项决策和安排部署，都不能局限在单一视角，必须打破传统思维定势，自觉强化“乙方”思维，以“三个主动”求新求变，才能在行业竞争中继续保持榆北速度，行稳致远。

回望过去的行业常态，像各个矿业公司这些甲方单位，重心主要都放在项目建设阶段，集中资源、下大力气搞建设，一旦顺利建成，往往能有一段较长的稳定盈利期。而合作的乙方单位，项目一进入收尾阶段，就会立即投入到下一个项目中，基本没有业务“空窗期”。现在，“靠山吃山”“坐等机会上门”的情况已经不复存在，一方面，煤炭行业的竞争越来越激烈，各方都在抢市场、拼实力；另一方面，新资源获取的手续也更为繁琐，审批也更加严格。面对这样的情况，我们应该像“乙方”一样，去主动谋划、未雨绸缪，在资源获取和开发中积极和政府沟通，协调好各类手续、批文办理工作，让我们的生产、运营优势能够得到有效地发挥，在新资源的获取中取得实质性的突破。各运营单位也要做强“服务支撑者”的定位，要更加及时、敏锐地去了解矿方在发展过程中衍生出来的新需求，不管是定制化的洗选、运维方案，还是电力维护、生态治理这些服务，都要做到第一时间响应、第一时间对接，全力全效做强我们的基础支撑。

乙方的生存之本在于给客户提供优质服务。之前，选煤、运维分公司在服务小保当、曹家滩两个矿业公司的时候，总是存在“站在自己圈子里看世界”的情况，自以为在运营维护方面做得都很好，但实际与矿方的标准有很大差距。从本质上来看，就是沟通协调的主动性不够：矿方没有向我们提出更高的要求，我们也没有主动去和矿方沟通了解他们的实际需求和标准，这就导致我们的运营水平长时间以来没有一点提升。因此，我们几个运营单位要变被动为主动，加强与服务矿井的沟通联系，建立良好协调的合作关系。同时，我们也要主动去和运销集团以及下游客户沟通，及时了解、满足客户的需求，得到客户的认可。

随着公司的多元产业从初期布局到不断做优做强，再到现在贡献公司近百分之六十的利润总额，成为推动公司稳步发展的关键支撑，我们的市场竞争力一直在不断增强。然而，要想长久稳固这一优势，绝非一蹴而就，必须以“不进则退”的危机意识持续加压，以“乙方”思维加强自我提升的主动性。在资源开发方面，要不断提升对政策的理解，结合地方的“十五五”规划、生态环保要求等政策细则，在资源勘探、方案设计阶段就做好政策衔接，避免后期因政策合规问题被迫调整方案，既浪费时间，还提高了成本。在成本管控方面，要像乙方服务客户那样精打细算，强化全流程、全方位的成本管控，从设计优化、材料消耗、设备维护等细节入手，深入挖掘降本潜力。在能效提升方面，要以公司“强基固本、提标创优”标准化提升行动为契机，强化设备操作、维护保养、安全规程、质量控制、现场环境等各个环节的精细管理，通过标准化的刚性约束和持续改进，有效提升运营的可靠性、效率的可控性和质量的稳定性，持续增强公司的核心竞争力。